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股东纠纷不可避免,如何预防才是关键

据统计,我国民营企业平均寿命不到3年。导致企业“短命”最重要的原因往往是内部矛盾。而股东矛盾,则是内部矛盾中最主要、最具破坏性的。许多公司业务做得不错,也以倒闭收场;甚至越是挣钱,倒闭得越快,往往是因为股东之间的权益不平衡,引发股东矛盾,阻断了公司的持续经营。除非实质股东只有一个人,否则民营企业出现股东矛盾的概率几乎是百分之百。

公司股东有两方面最基本的权利—财产权利(剩余索取权)和控制权利(剩余控制权)。前者主要表现为分红和分配剩余财产,后者主要表现为选择管理者和决定重大事项。也正是这两种基本权利,造成股东之间、股东和控制人之间天然的矛盾。

针对股东权利相关的几个重要而又常见的问题,我们来探索如何通过事前设计防止企业股东纠纷,促进企业发展。

01 远离“致命的不一致”

有三家企业(均为个人独资企业),都是进行石灰石矿的开采及相关矿产品的生产。在当地政府的主导下,进行了以上规模为目的的合并。通过谈判,三家企业都撤销,合并为一家新的公司,原三家企业的投资人成为新公司股东,大致各占三分之一的股权。确定具体股权份额的时候,股权之争十分激烈。在激烈的谈判过程中,其中一个股东A最后做出了妥协,股权份额减为32%,另两个股东B和C各占34%。可是,公司刚成立运作不到三个月,股东之间就发生了激烈的冲突。这里面有行政捆绑产生的弊端、股权平衡导致的问题,更有公司治理结构设计的问题。

原来,新建公司的章程是从网上下载的所谓标准文本,规定“重大事项经持有三分之二以上股权的股东同意决定”。股东A很快发现,他联合B或者C两人中的任何一人,都只有66% 的股权比例,达不到三分之二,决定不了重大事项。也就是说,自己提出的重大事项主张,必须说服B和C一致同意才行。而B和C只要取得一致,便可以决定任何事项,自己否决不了。当初让股权(从1/3减至32%)的时候,想到只是比他们少两个百分点的分红,没想到在公司控制上出现这样的结果。于是A要求重新谈判。

虽然这种结果不是B和C当初有意谋取的,但是B和C也因为这意外的特权而暗自得意,不肯答应重新谈判。可是A负责公司的生产,而且合并的时候是带着一批人进入新公司的,于是在工作中处处闹别扭,严重影响公司运作。最后,这家公司修改了公司章程,在持股结构不变的情况下,股东会表决权按人头行使,不按出资比例行使,并对公司治理作整体重新设计。

上述这家公司在进行股权设计的时候,由于忽视公司章程,而对A股东的公司控制权利造成了严重影响。

真功夫也是股东协议与公司章程不一致引发矛盾的典型例子。真功夫重组时由股东制定的《合作框架协议》,约定总经理和副总经理由蔡达标方和潘宇海方分别委派,而在《公司章程》中约定,总经理和副总经理应由公司董事会决定聘任,两者有明显冲突。在个人关系比较融洽的情况下,矛盾不容易爆发。而一旦有冲突,这种自相矛盾的公司治理设计,就引发了巨大的管理冲突,冲突双方分别根据不同的文件进行人事任免直到爆发不可调和的激烈冲突。

所以,公司契约的完备程度直接影响到了是否产生冲突,以及冲突可能产生的成本大小。这里所说的“契约”,主要就是指股东协议和公司章程。股东协议是全体股东协商一致的产物,只要有一个股东不同意,协议都无法签订。公司章程在首次制定的时候,需要全体股东签字确认,以后的修改,则凭借持表决权特别多数(三分之二以上)的股东同意即可。也就是说,公司章程在制定的时候更像“协议”,而在修改的时候更像“法律”。用好股东协议和公司章程,是公司事先设计的重要环节。

其一,公司章程尽量吸收股东协议的内容,保留股东协议。并且在股东协议和公司章程里面都明确载明两者出现不一致(公司章程和股东协议都是可以修改的,因此可能出现更多的不一致)的时候的处理方式。

其二,首次制定的公司章程全部吸收股东协议中关于股东权益及公司治理的内容(关于公司设立和筹备的内容除外),并明确约定章程中的某些条款的修改必须经全体股东一致同意。不论哪个方案,应尽量减少必须全体股东通过的事项,以保障公司运作的效率。

02 精心设计三个细节

1、落实知情权

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